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关于这本书讲的什么，大致是这样的：
一、发现鸿沟
首先，从营销学角度来看：“不连续性创新”的产品和“连续性创新 ”的产品概念不同。“不连续性创新”的产品是指：需要我们改变一贯的行为模式，或需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进。比如，从燃油汽车到电动汽车，人们需要改变使用习惯才能使用它。“连续性创新”的产品是指：产品的正常升级，这种创新不需要我们改变当前的行为。比如某品牌牙膏采用新技术新材料，让你的牙齿变得更白更健康，这就是连续性创新，你每天刷牙的方式并不需要做出改变。因此，连续性创新和不连续性创新之间的不同，就在于是否需要消费者对自己的行为做出改变。
高科技行业最大的特点，就是会定期推出不连续性创新的颠覆性的高科技产品，但这样必然挑战了人们固有的使用习惯，难以被大众所接受。一项新的颠覆性产品，如何逆势而行，征服目标客户的抵抗，打消他们的疑虑，逐渐攻占主流市场，变成新一代的市场领导者呢？
让我们先来看看高科技产品进入并征服市场的五个周期：
1. 创新者：他们是技术狂热者,着迷于任何根本性的技术改进，并且仅仅会为了探索新产品的性能就会决定购买。这部分人往往占比很小。这是高科技产品进入市场所要征服的第一批消费者。
2. 早期使用者: 他们不是技术专家，他们只是善于想象并欣赏新技术的优势，而且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面（比如与现有资源做整合）联系起来，以取得显著的突破。他们是有远见的梦想家，也通常位于企业的管理阶层，由于能够洞察自己关心的新技术所具备的巨大潜力，他们就成了所有技术采用群体中对价格最不敏感的一个。这是产品被创新者接受后的第二阶段消费者。
3. 早期大众:他们是实用主义者,没有早期使用者那么天马行空，他们更加关注新技术是否能给自己的领域带来切实可行的改善，愿意并且能够在必要的时候通过学习而掌握技术操作，他们关注可能的风险，对于新技术比较谨慎，因此，他们更倾向于向行业领导者购买产品，认为他们的产品综合来讲更有保障。
4. 后期大众: 相对于早期大众，他们更加保守谨慎，通常在技术上没有早期大众那么专业和精通。他们往往等到产品已经被行业里很多人采用后，才会勉强抛开自己的抗拒之心，很大程度上是为了不太落后于其他人。早期大众相信新技术为他们带来收益，也更相信自己有能力做出明确的购买决策，而后期大众在这两方面都有很多疑虑。
5. 落后者:他们对新技术没有任何兴趣，只有当一项技术产品已经被包含在其他产品之中时，才会无意识的购买。
然而，高科技产品进入市场的生命历程并不会一帆风顺，每一个周期的客户群体都有着鲜明的特点，每一个周期的向后过渡都是一个挑战，每年有不计其数的初创公司成为鸿沟中的牺牲者，就是因为没有看清市场的本质而及时的调整策略。
第一道沟：从创新者到早期使用者。
赢得这一步的关键在于，相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展，拥有某些以前不可能实现的功能，某种内在价值必须能够赢得非技术人员的青睐。好在早期使用者通常与创新者保持着一定的联系，也非常尊重他们的意见。
另一道沟:从早期大众到后期大众。
产品已经被早期大众接受，说明市场已经比较完善，但要被技术不那么专业的后期大众所接受，产品必须更能方便用户的使用。保守主义者也通常会参考实用主义者的意见来做购买决定。
最头大的沟:从早期使用者到早期大众。
早期使用者大多是有远见的梦想家，作为行业里第一个吃螃蟹的人，他们往往做好了准备去包容新产品中的小缺陷。然而，早期大众想要买的是对现有产品的一种实际的效率改进,而不是根本性的变革。由于早期大众是实用主义者，他们通常需要一定参考基础才会做出购买决定。但因为和早期使用者有着几乎矛盾的特点，他们并不会参考其购买意见，而更多的是想要参考早期大众群体里其他的购买者的意见。因此，对于这条沟就成为了最难逾越的鸿沟。
二、跨越鸿沟
想要跨越这道鸿沟，需要首先瞄准一个具体的最能体现产品优势的空白市场作为出发点，然后集中资源，竭尽全力地获得这个细分市场的绝对领导权。以此取得实用主义者的信赖，而后通过这些早期大众的口碑效应，扩展到整个主流市场。
1. 瞄准一个具体的空白市场。这个空白市场选择至关重要，这个市场不能太大，也不能太小。
2. 集中兵力。向市场提供整体产品想要顺利的跨越鸿沟，成功进入主流市场，那就必须首要满足实用主义的需求。而只提供产品本身，是远远不够的。随着生命周期从左到右，整体产品外围的重要性逐渐增加。外围包括客户所需要的附加产品和服务，培训课程，技术支持，以及可能的第三方插件等。
3. 制定战略，价值定位。没有竞争就没有市场。尤其是实用主义者，最关注竞争，在没有综合比较之前，他们并不会急于购买产品。竞争是实用主义者决定是否购买的一个根本条件。
竞争性定位罗盘显示，早期市场是由技术专家主宰的，他们的兴趣在于技术和产品本身的优势。相反，主流市场的主宰者则是一些一般顾客，他们更关注的是市场领导者的地位和企业的而长期稳定性。
在开发早期市场时，应表现出强大的技术优势，并凭借该优势获得顾客的信任。但在开发主流市场的时候，就应当表现出强大的市场领导者优势，然后凭借这种优势令顾客对企业更信任。
在跨越鸿沟时，高科技企业需要从一个能够得到有远见者支持的环境转变到另一个只能被实用主义者怀疑的环境中。这意味着企业需要从一个熟悉的领域（只需要考虑产品方面的问题）走向另一个陌生领域（需要更多的考虑市场方面的问题），企业面临的客户也要从一个熟悉的群体（志同道合的技术专家）转变成另一个陌生群体（对产品和公司不感兴趣的一般客户）。
虽然早期市场中通常不存在明显的产品竞争，但如果想从早期市场过渡到主流市场，就需要主动地去创造一些竞争。这些竞争至少包括两个方面：
市场替代选择是指市场中另一家企业，这家企业已经连续多年在为你的目标客户提供产品和服务了。我们的目的是，利用自己的不连续性创新产品来弥补传统产品中存在的一些不利限制。
产品替代选择也是目标市场中的一家企业，他利用同样也是不连续性技术创新（可以与我们的技术创新相同或不同），并将自己定位成市场中的技术领导者。我们的计划是，承认这个竞争者采用的技术，与此同时，我们还要利用自己选择的市场空白形成差别优势。
有了这两个竞争参照物，就可以给我们自己的产品进行定位。也就是说市场替代选择帮助我们确定目标客户，而产品替代选择帮助人们接受我们新产品的技术影响力。
书中举了一个例子可以帮助我们更容易的理解这两种竞争的必要性：
硅谷图形公司瞄准的空白市场是好莱坞的电影剪辑后期任务。传统的电影剪辑方法最大的不足是，如果出现剪辑失误，把想要的片段不慎剪掉，是不能再接回来的。而该公司的不连续创新的工作站产品可以对影片进行数码编辑，即便剪辑错误，也可以重新再来。
因此，传统的剪辑方法就是“市场替代选择”，通过这些市场替代选择参考，就可以确定自己的目标客户以及客户的购买理由。但是，电影剪辑行业从来没有接触过这种新的数码技术，不会轻易抛弃已经熟悉习惯的传统方法而接受计算机处理剪辑的技术。
这时，就需要一个“产品替代选择”了。惠普公司的工作站同样也配有相同的标准接口可以与外围设备连接，但市场重点并没有放在电影行业上。而硅谷图形公司除了这个标准接口，还配有六个其他的接口，专门用于电影编辑工作，这也就在电影行业这个空白市场与惠普形成了差别优势。
根据上面的两个竞争选择，就可以得出简短的定位声明（又称电梯营销）：
这款产品是为（目标客户—并且仅仅是前沿阵地细分市场中的顾客）而提供的；
他们对（目前的市场替代选择，就技术产品的提供者）感到不满意；
我们的产品是一种（新的产品类别）；
它具有（解决现有问题的强大能力）；
我们的产品与（产品替代选择）不同；
我们已经（针对顾客的具体应用）在这款新产品中配备了（关键的整体产品特性）。
4. 发动入侵
万事俱备，只差渠道和定位两个问题。客户类型不同，采用的营销渠道也不同。直销一般更适合大客户销售，而经销商或网络销售更适合小客户或终端零售客户。在跨越鸿沟时，定价的原则更多的是强化分发渠道，赢得早期大众的信任，而不是大赚一笔。
最后，简单来讲“跨越鸿沟，四步走”就是：瞄准目标客户，确定他们的购买理由；集中兵力，围绕着我们的整体产品以及帮我们开发这项整体产品的所有合作者组建一支强大的队伍；制定战略，创造一个合理的竞争格局，然后对产品进行定位，使消费者更容易地购买产品。最后发起入侵，选择合适的销售渠道，并通过正确的定价策略来推动市场开展。
好了，以上就是《跨越鸿沟》说讲的内容。
结合工作，分享下自己的感想：目前环保产业的核心为清洁技术，无论是大气还是水、土壤等领域，独特的清洁技术所开发的产品便是“不连续性创新”的产品。
很荣幸能在兰丰环保接触到一系列成功案例。譬如在大气治理领域，兰丰环保攻破炭素行业这一细分市场，并成功完成这一市场的主导地位。
我相信我们兰丰人必然能够跨越更多的“鸿沟”。
市场部—王勇奎
